Introducción
El presente documento tiene como
finalidad mostrarnos en qué consiste el proceso de la formulación e
implementación de las estrategias en las áreas básicas, además nos muestra cada
una de las estrategias posibles de cada área o departamento dentro de las
organizaciones, cabe destacar que toda empresa diseña planes estratégicos para
el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la
empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la
empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
Siguiendo con las diferentes áreas de
actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la política del producto,
pilar básico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la
empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios,
satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas válidas al
mercado, por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier
concepción de marketing.
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA
Formulación
de la Estrategia
“Es el proceso de establecer la misión,
los objetivos, y la elección de la organización entre estrategias alternativas”[1]. A
veces a dicha formulación se le conoce como el planeamiento estratégico. Por otra parte tenemos que la Implementación,
es la puesta en práctica de la estrategia, es decir, es la etapa de la acción de la gerencia
estratégica, esta se refiere, a las decisiones que se toman para instalar una
nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente.
Estrategia
Financiera
Es un plan, programa, guía o modelo de
decisión diseñado a corto y largo plazo, por empresas o el estado, para con las
condiciones internas hacer frente a las externas, “en él se recogen: objetivos,
políticas, y propósitos que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y
tareas específicas en las que se utilizan los recursos financieros”[2], éstos permiten mover los capitales y
activos financieros en función de lograr obtener el éxito y llegar a las metas
propuestas.
En las estrategias de finanzas de las
empresas, uno de los aspectos que más nos interesa es la adquisición de un alto
margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la
disminución de sus costos y gastos. A diferencia de otras áreas estratégicas
funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a
largo plazo:
Algunos
asuntos típicos de estas estrategias son:
·
El manejo de registros,
· El
cálculo de las necesidades financieras,
· El
manejo de deudas, y
·
El trato con organizaciones crediticias.
La estrategia financiera, debe estar
concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente (La planeación y
el control). En primera instancia se debe considerar en el marco que ésta se
manifiesta dentro de la estrategia empresarial, y después evaluar los
resultados económico-financieros.
Se
necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, como los son:
· La elaboración del presupuesto,
· Los sistemas financieros,
· La imagen pública y
· La aclaración de los valores; en la
descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una
organización,
· Los ingresos acumulados,
· Las inversiones y
· El control de gastos.
La estrategia financiera nos ayudará a
desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de nuestra
Empresa. De este modo, si establecemos una estrategia financiera para la organización
de forma sistemática y redactamos un informe como un documento de referencia
básica para la organización, nos servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad
financiera. “Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará
la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar
los fondos necesarios”[3].
Una estrategia financiera
debería ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia
financiera con anterioridad. Quizás la empresa logró seguir adelante sin una
estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder
sobrevivir se necesita de ésta.
Una
estrategia financiera será útil cuando:
· Se elabora una planeación estratégica en la
organización, así como la planificación de acciones y la elaboración de un
presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para
generar los fondos necesarios para ese plan.
· Se quiera mostrar a los inversionistas,
proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e
independencia financiera.
· Se pretenda responder a los financiadores y
proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan cómo se prevén las
proyecciones futuras de la empresa.
·
Se quiera asegurar la supervivencia de la
organización a largo plazo.
Estrategia
De Recursos Humanos
Para comenzar entendemos por estrategia de
recursos humanos como “el plan maestro y deliberado que una
empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus
competidores”[4].
La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda
considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”[5].
Cabe
destacar que hay dos tipos de estrategias:
1)
Defensiva: Para
que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar
el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:
2)
Exploradora: Esta
se da en empresas con entorno variable o incierto. Estas deben ser flexibles a
los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas
innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son
generadoras de cambios e incertidumbre además hacen uso de múltiples
tecnologías. “Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor
riesgo y mayor posibilidad de éxito”[6].
A la
hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:
ü Estrategias
de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal
etc.
ü Estrategias
retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?
ü Estrategias
de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿O ambas
cosas a la vez?
ü Estrategias
de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los
resultados?
Los
elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:
ü Misión.
ü Estudio
del entorno
ü FODA
(análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas
(externo)
ü Objetivos
más concretos que puedan existir
ü Desarrollo
de las estrategias que nos permitirán materializar los planes
Es importante señalar que sin la implicación
total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los
avances al personal de la empresa difícilmente pueden llevarse a cabo los
mismos.
Estrategia
De Producción
“Es una estrategia funcional, que debe
derivarse de la estrategia empresarial o de negocio”[7], siendo coherente con ella,
así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un
patrón consistente en la toma de decisiones.
Asimismo, que tanto la misión, las
competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón
de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes,
políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo
cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.
“La función de Producción, se constituye
en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y
distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los
clientes”[8],
para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de
producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes
roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas
distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta
gerencia.
El desarrollo ineludible y necesario de
estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero dilema para las
empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad
de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado
inadvertidos para su función productiva. Aspectos como las prioridades y
objetivos competitivos, las decisiones y políticas estratégicas, la
focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como
el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez
más cotidianos para el área de producción.
Estrategia
Mercadotecnia
“La estrategia de mercadotecnia es la
lógica del mercadeo con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia”[9], y
consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la
mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia. “Comprende
la selección y el análisis del mercado”[10],
es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea
llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que
las satisfaga. Algunas estrategias que cada unidad de negocios aplica para
lograr sus objetivos de mercadotecnia son:
1)
La selección del mercado meta al que desea llegar; Se
refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía
determinada quiere atraer.
2) La
definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los
clientes meta; Consiste en hacer que un producto ocupe un
lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la
competencia, en las mentes de los consumidores meta.
3) La
elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta; Son
las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y
controla para satisfacer ese mercado.
4) La
determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia; Incluye
un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se
necesitará
para implementar el plan de mercadotecnia en
su totalidad.
Estrategia
A Nivel De Negocios
Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta
se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos
ambientes industriales.
Cuando una empresa está integrada por varios
negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar
planes estratégicos para cada uno de estos.
La
determinación de las áreas de enfoque de negocios: a
qué mercado va dirigido el producto y el tipo de producto o servicio que la
organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado. Una vez
establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio,
las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo
genérico:
1.
Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado,
desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.
2.
Conversión: Son alternativas inter organizacionales que
proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico
de fuerzas y recursos, estas son las alianzas estratégicas.
3.
Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es
una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y
crecimiento, reducción de la competencia.
Esta estrategia sirve para eliminar barreras
de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir
productos ganadores y de esta forma,
se reduce el riesgo.
Estrategias
Competitivas De Gerencia
Se define como “las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversión”[11].
Porter identificó tres estrategias genéricas
que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo
esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria.
Esas
tres estrategias genéricas fueron:
• El
liderazgo en costos totales bajos
• La
diferenciación
• El
enfoque
El
liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la
década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. “Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia”[12].
Por lo tanto si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que
esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria
y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
La
diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.
La diferenciación se consideraba como “la barrera protectora contra la
competencia”[13]
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba “sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente”[14].
El
enfoque
Consiste en “concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico”[15].
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran
alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La
empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas
directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre.
Estrategia
De Integración
Las estrategias de integración “permiten
a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y
competidores”[16],
esta estrategia constituye, la integración hacia delante, la integración hacia
atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de
integración vertical.
Integración
hacia delante.
La integración hacia delante “implica
la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas”[17].
El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control.
La
Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
ü Cuando
los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
ü Cuando
la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
ü Cuando
la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que
siga creciendo mucho
ü Cuando
la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos,
entre otros.
Integración
hacia atrás.
“Consiste en que es la empresa minorista
la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso
manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de
fabricación”[18].
De
esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando
directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación
de los productos que vende.
Integración
horizontal.
Su definición es “la búsqueda de la propiedad o del
aumento del control sobre los competidores”[19].
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la
selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones
con los grupos existentes.
Estrategia
de integración vertical (tradicional)
El sistema de distribución tradicional
comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de
ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus
propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad.
Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás
miembros. Ante este problema, los miembros del canal pueden decidir integrarse
para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los
objetivos de los intermediarios que forman el canal.
Mediante la organización vertical de los
canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan
conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda),
así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores).
Por
lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas
verticales podrían concretarse en los siguientes:
1.
Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas,
tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de
los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los
consumidores, escasa fidelidad de la clientela).
2.
Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal
que presentan una mayor rentabilidad.
3.
La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las
funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y
de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4.
La creación de barreras de entrada, pues los competidores
potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar
dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las
organizaciones verticales existentes en el mercad
Estrategias
Ofensivas
Estas
estrategias “tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones
agresivas contra rivales competidores”[20],
antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar
puntos fuertes de nuestros rivales.
ü Lazar un producto de igual calidad pero con menor
precio.
2. Atacar
los puntos débiles de nuestros competidores.
ü Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
ü Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
ü Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra
competencia y debilitar la del rival.
ü Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la
competencia.
Es decir, son el resultado de la combinación
de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro y buscan la
consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son:
Ø Concentración:
Ø Diversificación Concéntrica:
Ø Integración Vertical
Ø Diversificación De Conglomerados
Ø Adquisiciones.
Ø Funciones:
Ø Operaciones Conjuntas
Ø Innovación
Ø Alianzas Estratégicas
Estrategias
Defensivas
Este tipo de estrategia se aplica para “anticipar
problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar la organización”[21].
Dentro
de la gerencia estratégica se han definido las siguientes estrategias.
ü Reducción:
Consiste en disminuir el número de las operaciones de una empresa para mejorar
su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para
poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de
Caldas.
ü Desinversión:
Cuando una empresa cierra o vende parte de su operación
para concentrarse en las tareas básicas de
su misión.
ü Recorte de Gastos:
ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y
activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de
gastos implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo
necesario, la reducción de las líneas de productos, el cierre de empresas
marginales y de fábrica obsoletas.
En un mercado
competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. “El
objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y
disminuir el impacto negativo”[22],
para ello es necesario:
1. Ampliar
gama de productos.
2. Firmar
acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3. Mantener
precios reducidos.
4. Conceder
a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
Estrategias
Internacionales
“En el ámbito internacional
la flexibilidad y una excelente comunicación constituyen habilidades
obligatorias del liderazgo”[23],
es
más difícil implementar una estrategia cuando la compañía se internacionaliza. Asimismo, el diseño estructural debe
fusionarse bien con las culturas extranjeras y vincular las operaciones al país
de origen. Los ejecutivos toman decisiones sobre como estructurar la empresa
para alcanzar el nivel deseado de integración global y de sensibilidad local. Es necesario que los sistemas de información y de control
sean compartibles con las necesidades y los incentivos de las culturas locales.
En un país como Japón o china, los bonos financieros otorgados a un desempeño sobresaliente
serian humillantes para el individuo, en cambio, serán aceptables la motivación
y los premios de grupo. Igual que en estados unidos, el control suele lograrse
mediante cronogramas y presupuestos, y vigilando el avance sobre las metas
deseadas.
Finalmente, el reclutamiento, la
capacitación, la transferencia, la promoción y los despidos de recursos humanos
internacionales plantean problemas que no se dan en estados unidos. Las leyes
laborales, los puestos garantizados representan un problema especial al
implementar estrategias.
En resumen, la implementación de estrategias
es indispensable para una buena administración estratégica. Los ejecutivos
cumplen esta función usando las herramientas de liderazgo, el diseño
estructural, los sistemas de información y de control, y los recursos humanos.
Incluso las estrategias más creativas fracasaran
sin una buena implementación.
Estrategias
De Asignación Y Control De Recursos
La Organización debe asignar los recursos en
función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la
Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la
Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es
probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de
cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de
recursos su incompetencia estratégica.
La Estrategia es el sistema de gestión del
Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza utilidad interés y provecho en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por
otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No
se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la estrategia
y el negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.
La verdad en el fondo es muy sencilla de
entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para
desconocerla, “si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni
necesidad de preocuparse por nada”[24].
Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y
que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden
esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.
Si existiera una posibilidad relativamente
sencilla de generar una estadística, resultaría asombroso comprobar que la
mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que (no tienen) los
recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se
alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los
negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por
limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.
Ventaja
Competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando
tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le
confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de
manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más
características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. “Una ventaja
competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación
adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un
precio más reducido que el de los rivales”[25].
Esta particularidad ha de ser diferencial, es
decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de
ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de
monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga
de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la
ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito
donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no
valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Para lograr una ventaja competitiva, una
empresa debe crear habilidades distintivas. Las habilidades distintivas son
fortalezas específicas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y
lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener
una ventaja competitiva.
Tipos
de ventajas competitivas
a)
La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa
es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la
capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de
elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de
cualquier competidor.
b)
Ventaja en diferenciación
La ventaja en diferenciación significa que “la
empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen”[26]
y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías.
Se trata de incorporar algún atributo
específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere
una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Auditoría
del Desempeño
El propósito de la auditoría del desempeño es
brindar las “coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las
dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas,
junto con las oportunidades y amenazas externas”[27]
(Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis
FODA).
La auditoría al desempeño es un “enfoque,
que atiende con mayor énfasis al concepto de eficacia”[28],
es decir, se enfoca a evaluar los factores (acciones, recursos, procesos, etc.)
de los cuales depende fundamentalmente el logro de los objetivos del ente y,
por ende, de la misión y visión.
Diversificación
La diversificación es el cambio de
configuración de la empresa consistente en la entrada en nuevos negocios y en
la dispersión del ámbito de actuación del negocio.
Es un tipo de diversificación que “se
basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades”[29].
Esta se puede deber a una similitud
tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.
Razones
por la cual las empresas utilizan la diversificación:
ü Para
incrementar su valor porque mejora su desempeño global.
ü Le permite
incrementar los ingresos o disminuir los costes de sus negocios.
ü Competencia
en puntos múltiples para poder bloquear a los competidores.
Existen tres tipos de estrategias de
diversificación, concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de
diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran más
dificultades para manejar diversas actividades de negocios.
Diversificación
concéntrica.
La adición de productos o servicios nuevos,
pero relacionados se conoce como diversificación concéntrica.
La
diversificación horizontal.
La adición de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificación
horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de
conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes
actuales.
La
Diversificación en conglomerado Es la suma de productos o
servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de
conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
Conclusión
En conclusión, la formulación de estrategias
incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en que se
desarrolla la empresa, así como la estimación de riesgo a cada una de las
opciones posibles. Antes de inclinarse por una opción particular, se deben
valorar los puntos fuertes y débiles de la compañía, junto con los recursos
disponibles y el alcance de ésta. Será preciso determinar, con la mayor
objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en
las posibilidades del mercado y del entorno. El cruce de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas permite formular estrategias, las cuales
pueden ser ofensivas (fortalezas vs oportunidades), defensivas (fortalezas vs
amenazas), de reorientación (debilidades vs oportunidades), y de supervivencia
(debilidades vs amenazas). De acuerdo a la anterior la fase de formulación de
estrategia es infinita, ya que siempre se presentará alguna ventaja
competitiva, ya sea por cambios en las expectativas del comprador, incrementos
o disminuciones esperados en los costos, nuevas regulaciones, nuevos
desarrollos competitivos, entre otros.Seguidamente, se plantea el proceso de
implementación por medio de la creación de políticas que regirán el cómo hacer
de la organización, marcando las pautas en concordancia con la misión y
objetivos empresariales. Se establecen las tareas por medios de programas de
trabajos que permitan coadyuvar el éxito en la ejecución de la estrategia.
La formulación e implementación de estrategias,
no se ejecutan de maneras aisladas una de otras; sino que por el contrario
están inmersas dentro de un proceso más amplio denominado planificación
estratégica, el cual presenta como basamento el análisis sistémico y riguroso
del entorno externo e interno de la organización, con el objeto de generar una
diversidad de alternativas estratégicas. Es importante mencionar, que mientras
la responsabilidad de una adecuada formulación recae sobre un grupo reducido de
personas; la implementación involucra a todas y cada una de las personas que
pertenecen a la empresa, en la medida en que las tareas asignadas a su cargo
contribuyan a lograr el éxito de la estrategia.
BIBLIOGRAFIA
·
Principios de Marketing, Edit. Graw
Hill, Autor: Philip Kotler.
· www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.
· Hitt, A. Michael, Administración
estratégica. Competitividad y conceptos globales.
·
Thompson,
Arthur y Strickland, A. J., Administración Estratégica Conceptos y Casos, Mc
Graw Hill, 2001.
·
www.Gestiopolis.com.mx.
[1] Thompson,
Arthur y Strickland, A. J., Administración Estratégica Conceptos y Casos, p,
203
[2]
Ibidem
[3]
ibidem
[4] www.gestiopolis.com
[5]
ibidem
[6]
ibidem
[7] www.promonegocios.net
[8]Philip
Kotler, Principios de Marketing, pag 158
[9]
www.promonegocios.net
[10]
ibidem
[11]
www.gestiopolis.com
[12]
Hitt, A. Michael, Administración estratégica, Competitividad y conceptos
globales. Pag 98
[13]
Ibidem
[14]
Ibidem
[15]
Ibidem
[16] Thompson,
Arthur y Strickland, A. J., Administración Estratégica Conceptos y Casos, pag
116
[19] Thompson,
Arthur y Strickland, A. J., Administración Estratégica Conceptos y Casos, pag
127
[20]
www.promonegocios.net
[21] Ibidem
[22]
www,gestiopolis.com
[23]
www.promonegocios.net
[24]
www.gestiopolis.com
[25]
Hitt, A. Michael, Administración estratégica. Competitividad y conceptos
globales, pag 235
[26]
Ibidem
[27]
www.promonegocios.net
[28]
Ibidem
[29]
Ibidem
